Siemens-Chef Löscher stolpert über sein eigenes Renditeziel

Rendite- und Umsatzziele ersetzen keine Vision

Intrigen und schlechte Zahlen beherrschen die aktuelle Diskussion um das Ende von Peter Löscher als Siemens-Chef. Die Süddeutsche Zeitung von heute stellt die Frage, wie es sein kann, dass Siemens unter der Regie von Löscher 20% seines Börsenwertes verlor – und das obwohl Löscher, der seit sechs Jahren an der Unternehmensspitze steht, auf kaum etwas so sehr achtet wie auf die Zufriedenheit der Analysten.

In meinen Beratungsprojekten beobachte ich wie Firmen-Chefs Mitarbeiter mit immer neuen Rendite- oder Umsatzzielen nerven. In der Konsequenz beklagen sich die Mitarbeiter über eine zunehmende Kälte im Unternehmen. Mitarbeiter brauchen Ziele, die eine Richtung zeigen, die Sinn geben und die es somit lohnt, mit Leidenschaft anzustreben. Sparprogramme entflammen kein Engagement und keine Leidenschaft.

Die Kernfrage bei Siemens ist: „Wer ist Siemens, und was sind die zukünftigen Geschäftsfelder?“ Siemens stand lange für typisch deutsche Ingenieurskunst. Die zum Schmunzeln anregenden Identitätsbeschreibungen wie Haus- und Hoflieferant der deutschen Bundespost oder Bank mit angeschlossener Elektroabteilung spiegelten die Profitabilität wieder. Das Unternehmen schwamm in Geld. Doch der Begriff des „Gemischtwarenladens mit Kraftwerken, Zügen und Röntgengeräte“ benannte seine Schwäche. Seit 2008 wurden unter Löschers Regie 120 meist kleinere Zukäufe getätigt und zugleich 100 Geschäfte verabschiedet. Die vielen An- und Verkäufe von Firmen und Geschäften ließ keinen roten Faden erkennen. Es fehlte an einer zugrunde liegenden Idee. Strategielosigkeit wird Löscher aus dem eigenen Unternehmen vorgeworfen.

Rendite und Umsatz sind am Ende Ergebnis einer Vision für die sich Mitarbeiter, Kunden und Anleger begeistern. Steve Jobs machte Apple mit seiner Idee erfolgreich: Produkte zu entwickeln, in die sich Menschen verlieben können. BMW kämpft aktuell mit dem Elektroauto für ein neues Geschäftsmodell. Hier geht es nicht allein um das Elektroauto, das heute öffentlichkeitswirksam inszeniert wird. Beim Elektroauto werden aus Kundenberatern „Product-Genius“, aus Verkäufern „BMW i agents“ und aus Niederlassungen ein „Multivertriebskanalmodell“ mit Internetplattform und einem multimedialen „Customer Interaction Center“. BMW will das Spiel der Automobilbranche verändern. Das braucht Mut und einen langen Atem. Das Spiel ist noch nicht entschieden. Doch wenn die Kunden einsteigen bringt das den Umsatz.

Rendite- und Umsatzziele geben für sich alleine keinen Sinn. Ein gemeinsam geteiltes attraktives Bild der Zukunft ist der Beginn eines entstehenden Kraftfeldes.

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Comment

  • Lieber Thilo,

    das ist ein schöner Blogartikel. Ich würde radikal noch einen Schritt weiter gehen. Es gibt zig Sparprogramme, die eine komplexe Organisation auf Rendite bürsten sollen. Offen gesprochen halte ich es als Unternehmer so, dass das kein Programm sein darf, sondern ein integraler Bestandteil des Managementsystems. Es ist eine dauerhafte Führungsaufgabe zyklisch zu beurteilen, wo Verschwendung stattfindet und wie effizient optimiert werden kann. Als kleines Unternehmen stellen wir uns dieser Frage jedes Jahr und nehmen uns die Zeit zur Analyse. Dafür sollte es keinen Druck von Analysten geben, das sollte eine Selbstverständlichkeit im Management und Bestandteil von Standard Tagesordnungen sein. Was ich aber vorschlagen würde, wären statt Sparprogrammen Sinnprogramme durchzuführen. Die Organisationen systematisch auf Sinn und Verantwortung auszurichten, so dass jeder Mitarbeiter weiss, was sein Beitrag zum Großen Ganzen ist und den auch mit Herzblut und Verantwortungsbereitschaft in guter Zusammenarbeit mit den Kollegen ausführt. Es wird viel zu viel intern gegeneinander geschossen um es dem Kunden recht zu machen. Das ist die wahre Verschwendung, nämlich die von Humankapital. Ich denke, dass viele Organisationen wirklich weit von ihren waren Möglichkeiten operieren…

    Herzliche Grüße,
    Markus

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